2012年中國醫(yī)藥行業(yè)競爭格局概況

中國產業(yè)研究報告網訊：

    一、醫(yī)藥業(yè)競爭由渠道轉變?yōu)槠放屏Φ膶�決 

    國內知名藥企正在積極進行強化品牌建設。這并不意味著渠道不重要，市場啟動初期，企業(yè)的營銷活動處于粗放階段，得渠道者得天下，這個時期主要靠渠道戰(zhàn)贏天下，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，如果還是僅僅聚焦于渠道推力的利用與開發(fā)，而忽視品牌建設，最終還是要失去渠道。 

    企業(yè)之間的較量發(fā)展到最后是品牌的較量，但品牌建設是個長期積累的過程，只有長期堅持為品牌加分，消費者才能始終忠誠于品牌。在當前醫(yī)改不斷深入的情況下，藥品通用名的實施、藥品廣告新規(guī)的出臺，將意味著企業(yè)品牌知名度越高的產品，被消費者選中的幾率就越大。而通過建立強大的企業(yè)品牌，為整個產品線樹立良好的口碑，以企業(yè)品牌帶動產品銷售將是一條有效的途徑。 

    對于醫(yī)藥行業(yè)來說，醫(yī)院、零售終端、患者構成了醫(yī)藥價值鏈的末端，而如何掌握醫(yī)藥價值鏈的末端控制力就需要依據(jù)企業(yè)自身特點和行業(yè)環(huán)境了。市場開拓初期是“渠道為王”時代，從渠道入手，成本低，見效快，可迅速形成銷量，不失為一個理想的切入點。產品進入成長期，形成“終端為王”時代，這個時期企業(yè)一方面扁平化渠道，可以增加渠道商的利潤；另一方面，可以更加貼近醫(yī)藥價值鏈的末端，以彌補渠道推力的不足，其最終的目的是增加渠道動力。產品進入成熟期，將是品牌力的對決，以品牌來拴住醫(yī)藥價值鏈的末端，以品牌制勝。 

    二、資本力量促進醫(yī)藥行業(yè)加速演變競爭升級 

    世界范圍內的風險投資都將向中國靠攏，其中一個投資焦點就是醫(yī)藥行業(yè)，尤其是生物制藥領域。由于中國科技人才儲備雄厚，智力容量足夠大，致使風險投資對中國醫(yī)藥產業(yè)的新藥研發(fā)非常感興趣。近幾年，國際資本進入中國醫(yī)藥行業(yè)出現(xiàn)明顯加速跡象，如高盛、美林、軟銀等投資銀行幫助國內藥企打通了國際資本市場管道，并募集了大量資金，促進了中國藥業(yè)的國際化進程。 

    國際資本加速認可中國醫(yī)藥企業(yè)在國際資本市場的價值和地位。資本市場正在改變醫(yī)藥企業(yè)的生存方式與競爭態(tài)勢。受此影響，中國醫(yī)藥產業(yè)格局、企業(yè)成長方式和生存狀態(tài)將會發(fā)生演變。首先，在資本市場對醫(yī)藥產業(yè)持積極態(tài)度的形勢下，醫(yī)藥企業(yè)通過努力上市，與資本市場連通，致使企業(yè)的證券在資本市場上具有了套現(xiàn)、變現(xiàn)的功能。藥企的成長方式將發(fā)生改變——醫(yī)藥企業(yè)可以通過換股并購的方式整合具有優(yōu)秀產品或資源互補的企業(yè)。比如，某上市制藥公司動議通過換股并購的方式并購貴州某苗藥廠。目前，越來越多的醫(yī)藥企業(yè)家意識到，企業(yè)成長方式要從產品競爭的經營層面升級到資本運作的層面，使企業(yè)的市場份額快速增長。 

    其次，資本市場拉動了醫(yī)藥企業(yè)的結構重組。某企業(yè)是國內某大型生物集團的一部分上市資產，主要生產疫苗產品，由于資本市場對該醫(yī)藥公司疫苗概念的認同，驅動了該生物集團把整個集團范圍內的所有與疫苗相關的資產、資源與營，逐步重組到上市公司內，打造成中國疫苗領域的第一品牌。該集團一旦確立品牌優(yōu)勢，便可借其資本優(yōu)勢進行大規(guī)模融資，融資成功后，銀行資金也將主動跟進，這家公司有可能融到幾十億元資金。有了資本支撐，該集團就可以在全國范圍內整合與疫苗有關的生產和經營的產業(yè)資源，也可以在疫苗領域內做風險投資，壟斷研發(fā)和產品創(chuàng)新。 

    醫(yī)藥行業(yè)除了有整合趨勢外，也存在分散趨勢。由于風險投資的支持，大量創(chuàng)新性的新型藥企會像雨后春筍般出現(xiàn)，一些企業(yè)可能只有一個獨特的產品，這樣的企業(yè)，在未來會出現(xiàn)“春筍”現(xiàn)象。另外，中國市場層次較多也是分散趨勢的主要原因，不同層級市場支撐了各種類型醫(yī)藥企業(yè)的存在。 

    三、渠道攔截成為醫(yī)藥市場競爭的主要手段 

    渠道攔截是最近兩年以來醫(yī)藥市場競爭的主要手段，從最初的終端攔截到渠道攔截，是競爭的必然結果和升級，更是競爭激烈的最為直觀的表現(xiàn)。 

    渠道攔截的實質是設置競爭壁壘，占據(jù)相對有限的渠道資源，從而有效的占據(jù)了競爭的制高點。 

    但渠道的資源總是有限的，并不是每個企業(yè)都能占據(jù)這些競爭的制高點。往往在很多情況下，優(yōu)質有限的資源被被人占據(jù)，自己的企業(yè)和產品成了別人渠道攔截的犧牲品，自己只能無奈的長嘆：既生瑜何生亮！ 

    在任何時候，商場如戰(zhàn)場，就像攻與守一樣，有進攻必定也有防守，有攔截必定會有反攔截。

    2012-2016年中國醫(yī)藥市場競爭格局及發(fā)展前景預測報告  

    渠道反攔截是我們面對渠道攔截所必須面對的更是我們所要必須采取的。面對競爭，逃避無濟于事。面對競爭，只有直面。面對競爭，只有奮起反抗才是唯一有效的。要想達到有效的渠道攔截，通常應該采用以下辦法： 

    （一）渠道拓寬法 

    任何一類產品的銷售渠道一般會分為主渠道和附渠道兩種，而且目前中國醫(yī)藥市場的實際情況決定了渠道的復雜性和多變性，往往很多時候渠道的資源并沒有明顯的高低差異。以醫(yī)藥商業(yè)流通渠道而言，一個地方往往有很多家同時競爭，而且規(guī)模都很相當，那么在這種情況下，渠道的可利用度就非常強。 

    對于任何一個企業(yè)而言，不可能在所有的渠道成員和環(huán)節(jié)里面都能對競爭對手進行全面的攔截。 

    在這種情況下，面對渠道攔截，我們一是要尋找具備與競爭對手實力基本相當?shù)那�道商是否可以成為我們的代理商，二是是否可以拓寬尋找新的銷售渠道，產品本身的特性是否可以拓寬渠道，是不是必須在常規(guī)的渠道運作，是否可以尋找諸如商超、書報亭、研究店、居民便利店等，是否可以考慮自建專門店性質的渠道等。 

    如石藥果維康大量拓寬渠道利用大型商超所具備的人氣和消費潛力，迅速取得良好的效果。還有像減肥品，如傳統(tǒng)的藥店渠道，同樣開辟了商超和便利店等多種渠道。 

    （二）實力對抗法 

    是否可以具備實力與競爭對手爭奪主要渠道，給出更高的條件，對方實質上設置的是渠道競爭壁壘，我們是否具備實力可以打破？這個時候這種辦法是最無奈的，但如果實力足夠，往往是最有效的。 

    對于渠道而言，什么是最重要的？獲取利潤是最重要的，獲取企業(yè)為占據(jù)渠道資源而付出的相應條件就意味著渠道的利潤增加。 

    對于渠道而言，河蚌相爭，漁翁得利是他們所要追求的目標。在商言商，永遠沒有永恒的朋友，只有永恒的利益存在。所以如果具備很強的能夠超越對手的實力的話，進行實力對抗將是最為直接有效最為簡單的競爭辦法，可以有效的對競爭對手進行攔截。 

    但同時這種辦法也是付出最大的，雙方比拼的是實力，是真金白銀，所謂“殺敵一千自損八百”，不到迫不得已是不應該采用的，采用實力對抗必須慎重。 

    （三）干擾拖垮法 

    如果不具備實力打破，是否可以考慮干擾對方，明知道自己沒有實力取代對方，但也要放出氣勢，甚至專門去談，出比競爭對手更高的條件，對競爭對手進行有效的干擾，迫使對方提高渠道攔截和設置競爭壁壘的條件，實際上就大大增加了對方的營銷成本。 

    中國目前的醫(yī)藥企業(yè)在經歷過GMP認證之后早就大傷筋骨，在營銷上的投入往往捉襟見肘，有人說目前對于中國的醫(yī)藥企業(yè)無論是商業(yè)還是工業(yè)，活著，能夠活著就是一種理想的狀態(tài)，最近幾年就是企業(yè)生死存亡的關口。 

    因此任何一個企業(yè)都不可能無限制的提高渠道攔截的成本，干擾拖垮也是一種有效的辦法。 

    （四）政策全面包裝法 

    可以考慮如果硬拼硬不行，我們應該考慮更多的軟性條件，對我們自己的政策進行包裝，更好的吸引渠道客戶愿意成為我們的合作伙伴，具體軟性條件要根據(jù)我方和對手的實際情況制定。 

    像西安楊森、中美史克等外資醫(yī)藥企業(yè)在于中國商業(yè)渠道的博弈之中，并沒有采取硬碰硬的辦法，其實他們更具有硬碰硬的實力與條件，但他們幾乎很少采用這樣的辦法。他們更多的是對他們的渠道政策進行有效的包裝，附加更多的軟性價值和條件，在品牌形象上更上一個檔次。 

    還有近年來迅速崛起的一大批中國醫(yī)藥企業(yè)，也在迅速的進步，在渠道政策的運用上，在面對渠道攔截上，更多的是包裝政策。如石藥中諾提供的由衛(wèi)生部實施的鄉(xiāng)村醫(yī)生再教育培訓，通過為鄉(xiāng)村醫(yī)生進行持續(xù)性的培訓和頒發(fā)證書，贏得更多客戶的忠誠度。

作為渠道隨著競爭的逐漸升級換代，渠道成員的利益呈現(xiàn)多樣化的特征，渠道成員和各個環(huán)節(jié)的需求是變化的，作為企業(yè)面對渠道攔截，對渠道成員進行有效的研究和總結他們的需求，從而進行有針對性的渠道攔截將是未來渠道爭奪戰(zhàn)的重心所在。 

    （五）反超后路法 

    根據(jù)渠道攔截的特點和性質，渠道攔截是在產品沒有到達終端之前就設置的一道競爭壁壘，常規(guī)的方法是與較大的渠道商簽訂相關的銷售協(xié)議，約定相關攔截的內容。但產品要想順利的到達消費者手中，順利的完成從產品到商品的驚險一躍，必須在終端完成銷售才是根本。 

    因此，面對渠道攔截反超后路也不失為一種有效的辦法，我們直接面對終端客戶，對終端客戶專門刺激，提供更為直接的銷售政策，從根本上進行截殺，直接可針對終端客戶簽訂協(xié)議，約定相關任務量，給與更多的高于競爭對手的政策。在前期執(zhí)行階段，可以有重點的選擇較大的終端客戶，實施重點客戶重點支持的策略，在一定階段進行全面鋪開，從而有效的進行反攻。在這個時候，就可以掌握渠道的主動權，與渠道商進行談判取得他們的支持是非常容易的事情。 

    （六）時機利用法 

    在攔截與反攔截的競爭之中，作為反攔截者，在競爭之初已經處于相對劣勢的地位，如果競爭對手已經很好的建立了攔截系統(tǒng)，作為反攔截者，必須沉著對待，不能先自亂了陣腳。 

    在實際的反攔截運用之中，冷靜的觀察競爭對手的銷售動態(tài)，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，及時有效的提出和實施有針對性的反攔截辦法也是一個措施。如競爭對手是否存在質量問題，是不是出現(xiàn)大規(guī)模的消費者投訴或者終端客戶投訴，是不是這些質量問題競爭對手都沒有很好的處理，引起很強的負面效應，我們在進行反攔截時就可以有效的利用。