2013年房地產(chǎn)中介設(shè)計(jì)薪酬制度策略

中國(guó)產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告網(wǎng)訊：

    內(nèi)容提要：設(shè)計(jì)管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來(lái)核定業(yè)績(jī)，并參照分管部門(mén)的業(yè)務(wù)收入情況，確定年薪和其他收益�？傮w收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤(rùn)，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配。當(dāng)然年薪的確定是基于一定任務(wù)和工作量為前提的。

    設(shè)計(jì)薪酬分配制度主要抓住三個(gè)環(huán)節(jié)： 

    一是合理界定企業(yè)所需崗位及崗位職責(zé)。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，房地產(chǎn)中介行業(yè)崗位一般可以分為三類(lèi)：一是管理崗位，主要是董事會(huì)和總經(jīng)理管理班子；二是業(yè)務(wù)技術(shù)部門(mén)，包括市場(chǎng)開(kāi)拓、業(yè)務(wù)操作、技術(shù)審核等環(huán)節(jié)；三是后勤部門(mén)，包括人事、財(cái)務(wù)、后勤、檔案管理等等。根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要，對(duì)三類(lèi)崗位及其中相關(guān)工種，特別是對(duì)于管理層和后勤部門(mén)，需要進(jìn)行嚴(yán)格的職責(zé)界定，規(guī)定必須承擔(dān)的工作，有所為，有所不為。一般來(lái)說(shuō)，管理層主要是從全局高度掌握市場(chǎng)、技術(shù)及管理動(dòng)態(tài)，疏通市場(chǎng)和業(yè)務(wù)關(guān)系渠道，控制市場(chǎng)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等等；業(yè)務(wù)技術(shù)部門(mén)則主要是開(kāi)拓市場(chǎng)，按照技術(shù)要求完成業(yè)務(wù)技術(shù)工作，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；而后勤部門(mén)主要是配合業(yè)務(wù)技術(shù)部門(mén)的工作，做好后勤服務(wù)和配套工作。各崗位具體工作不同，但相互銜接，共為一體。設(shè)計(jì)薪酬制度首先要合理界定崗位職責(zé)，特別要加強(qiáng)定編定崗定員管理，優(yōu)化組織和人員結(jié)構(gòu)；深入崗位分析，細(xì)化崗位管理，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)；加強(qiáng)員工動(dòng)態(tài)管理，推進(jìn)員工適當(dāng)輪崗。 

    二是根據(jù)崗位差別設(shè)計(jì)管理層和后勤部門(mén)的薪酬制度。根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)原則，考慮到不同類(lèi)型崗位的特點(diǎn)，為不同類(lèi)型的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬激勵(lì)模式，建立企業(yè)的分層分類(lèi)薪酬體系。、主要包括年薪制薪酬體系、績(jī)效薪酬體系、等級(jí)薪酬體系等。 

    設(shè)計(jì)管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來(lái)核定業(yè)績(jī)，并參照分管部門(mén)的業(yè)務(wù)收入情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤(rùn)，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配。當(dāng)然年薪的確定是基于一定任務(wù)和工作量為前提的。 

    對(duì)于后勤部門(mén)的考核主要集中在工作職責(zé)的到位情況，以及與業(yè)務(wù)技術(shù)部門(mén)的服務(wù)和配合情況。按照職能到位情況，可以分為幾個(gè)檔次，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。建立以崗位工資為主的工資體系。明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。其薪酬基于崗位和技能的薪酬模式，采用等級(jí)薪酬體系等。后勤部門(mén)各類(lèi)人員貢獻(xiàn)形式不一樣，需要設(shè)置不同的分配權(quán)重。 

    但不論哪種薪酬設(shè)計(jì)方式都要求薪酬一部分固定，一部分浮動(dòng)。薪酬制度可將員工的薪酬分為固定工資和浮動(dòng)工資兩部分。固定工資部分可以參照其他行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，由基本工資、崗位津貼、特殊津貼構(gòu)成�；�本工資是員工最基本的工資收入，一般同一個(gè)崗位級(jí)別的基本工資相同；崗位津貼是按照員工所在崗位及其工作年限的長(zhǎng)短、工作效率的高低綜合確定并處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中的收入，一般在一定時(shí)間內(nèi)和一定條件下進(jìn)行調(diào)整；特殊津貼是對(duì)企業(yè)特殊人群的一種補(bǔ)貼，這種補(bǔ)貼反映一種企業(yè)管理導(dǎo)向。一般來(lái)說(shuō)對(duì)于房地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，擁有房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、房地產(chǎn)估價(jià)師等相關(guān)資格的，可以考慮每種資格進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)貼。浮動(dòng)工資包括獎(jiǎng)金和加班補(bǔ)貼，獎(jiǎng)金與單位的經(jīng)營(yíng)考核情況掛鉤，加班根據(jù)職工的考勤情況發(fā)放。員工基本工資、崗位津貼分配主要與出勤掛鉤，根據(jù)員工本人的出勤率考核發(fā)放。 

    三是重點(diǎn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)技術(shù)部門(mén)的薪酬制度。設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)技術(shù)部門(mén)的薪酬制度，是薪酬設(shè)計(jì)的核心，它關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展后勁。房地產(chǎn)中介行業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)部門(mén)及人員一般基于績(jī)效的薪酬模式，采用績(jī)效薪酬體系。業(yè)務(wù)技術(shù)部門(mén)的薪酬設(shè)計(jì)主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔(dān)的責(zé)任來(lái)承擔(dān)。按照部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等一定系列差別來(lái)設(shè)置底薪，職責(zé)多的底薪高，職責(zé)少的底薪低。具體可以參照后勤部門(mén)及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構(gòu)成方式確定底薪。 

    底薪+提成制按照具體情況又分為三種類(lèi)型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。該制度容易留住具有忠誠(chéng)度的業(yè)務(wù)技術(shù)人員，也容易穩(wěn)定一些能力相當(dāng)?shù)娜瞬�。但容易帶�?lái)員工懈怠情緒；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn)，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。這種薪酬制度對(duì)于一些能力很棒、經(jīng)驗(yàn)很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強(qiáng)的人收入可觀，能力弱的人基本生活保障都可能成問(wèn)題；三是中底薪，中提成。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業(yè)采取了“折中辦法”。 以同行的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn)，以同行的平均提成發(fā)放提成。員工會(huì)考慮在這樣的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企業(yè)更傾向于這種薪酬發(fā)放方式。 

    除了傳統(tǒng)底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務(wù)量薪酬制、達(dá)標(biāo)高薪制和階段考評(píng)薪酬制三類(lèi)。 

    分解任務(wù)量薪酬制，是按照員工完成的工作量，對(duì)比平均工作量，確定員工應(yīng)得薪酬。具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算：應(yīng)得薪酬=平均薪酬×完成任務(wù)÷任務(wù)額。比如某公司共有20名業(yè)務(wù)技術(shù)人員，某月份制定的銷(xiāo)售任務(wù)100萬(wàn)，每人的月平均任務(wù)是5萬(wàn)。某業(yè)務(wù)技術(shù)人員完成了8萬(wàn)元，其平均工資為4000元，則當(dāng)月應(yīng)得薪酬為4000×8÷5=6400元。這種薪酬制度可充分激勵(lì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務(wù)人員混不下去。 

    達(dá)標(biāo)高薪制是一個(gè)達(dá)到一定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)才能實(shí)現(xiàn)的高工資制度。具體測(cè)算公式為：應(yīng)得薪酬=最高薪酬—（最高任務(wù)額—實(shí)際任務(wù)額）×制定百分比。“制定百分比”一般應(yīng)略大于（最高薪酬÷最高任務(wù)額）×100%的值。比如某公司采取達(dá)標(biāo)高薪制，給員工開(kāi)出的薪水是10000元/月，員工必須實(shí)現(xiàn)20萬(wàn)的業(yè)績(jī)才能拿到這1萬(wàn)元的薪水。平均距離20萬(wàn)元中間的差距，按照8%扣除。譬如完成了10萬(wàn)，實(shí)際薪水只能發(fā)放2000元。 

    階段考評(píng)薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規(guī)按月發(fā)薪酬，但采取季度總結(jié)考核的方式。每月發(fā)放薪酬的時(shí)候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個(gè)月后，按照總業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)，然后再發(fā)放三個(gè)月的累計(jì)提成薪酬。該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)滯后，或提前預(yù)支下個(gè)月的業(yè)績(jī)。對(duì)于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，每三個(gè)月都有一筆不少的“額外”薪水，相當(dāng)于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的暗示效應(yīng)說(shuō)來(lái)說(shuō)，對(duì)業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵(lì)。 

    無(wú)論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕對(duì)沒(méi)有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說(shuō)，只有發(fā)對(duì)了薪水或沒(méi)有發(fā)對(duì)薪水之分。